Misurare l’ABM: quali dati guardare per ogni azienda target

13 Novembre 2026 · Dati e misurazione

L’account based marketing (ABM) è una strategia in cui marketing e vendite concentrano attività e contenuti su aziende selezionate, chiamate account o aziende target. Per misurarlo, collega tre livelli: aziende raggiunte, ruoli coinvolti nella scelta e risultati osservati.

Misurare per azienda ti aiuta a capire dove manca un interlocutore e dove concentrare contenuti e risorse. Il totale dei contatti ricevuti resta utile, ma da solo non mostra se stai coinvolgendo le persone necessarie a una decisione d’acquisto.

Quali dati raccogliere per ogni azienda target

Per ogni azienda target raccogli le interazioni disponibili, collegandole alla specifica esigenza d’acquisto e ai ruoli che partecipano alla scelta. Le persone che valutano, utilizzeranno o autorizzano una fornitura formano il gruppo d’acquisto.

Nella stessa azienda possono esserci esigenze diverse, seguite da gruppi diversi: è un punto centrale del metodo di Forrester sui gruppi d’acquisto. Per questo l’interesse di un reparto va riferito al progetto che sta valutando, senza estenderlo automaticamente a tutta l’organizzazione.

Riunisci le informazioni provenienti da sito, email, eventi, social, prove di prodotto e conversazioni con le vendite. Associale all’azienda corretta, elimina i duplicati e segnala dati mancanti o abbinamenti incerti: un contatto assegnato all’azienda sbagliata altera anche la lettura del coinvolgimento.

Puoi conservare il riepilogo in un foglio condiviso o nel programma che organizza aziende, contatti e opportunità, il CRM. Stabilisci il periodo osservato e i criteri di conteggio prima di confrontare i risultati: su questa base puoi misurare sia le aziende raggiunte sia la partecipazione delle persone.

Come misurare le aziende raggiunte e i ruoli coinvolti

Misura la copertura con due conteggi distinti: quante aziende raggiungi e quali ruoli coinvolgi nella scelta. Una visualizzazione associata a un’azienda, infatti, non rivela da sola nome e ruolo della persona.

Per le aziende raggiunte, scegli un criterio osservabile, come almeno una visualizzazione pubblicitaria documentata nel periodo. Confronta il conteggio con il totale delle aziende target, contando ciascuna una sola volta per indicatore. Tieni separati gli account con visualizzazioni, quelli con interazioni e quelli con contatti identificati.

Per ogni esigenza d’acquisto, distingui poi i ruoli identificati, raggiunti e coinvolti. Un ruolo è identificato quando conosci chi lo ricopre; è raggiunto quando un dato documenta l’esposizione di quella persona a un messaggio o contenuto.

Un ruolo è coinvolto quando la persona che lo ricopre compie un’interazione pertinente e datata, secondo un criterio stabilito prima del confronto. Può essere la partecipazione a un webinar tecnico o una domanda su un requisito della fornitura.

Nel totale dei ruoli necessari includi anche quelli per cui manca ancora un nome. Se il processo d’acquisto non è abbastanza conosciuto, indica «mappa da confermare» e rimanda la percentuale complessiva.

Copertura dei ruoli coinvolti (%) = (ruoli coinvolti nel periodo ÷ ruoli necessari confermati) × 100

Conta ogni ruolo una sola volta, anche se la stessa persona interagisce più volte. Una persona può ricoprire più ruoli, se lo hai verificato: persone e ruoli hanno quindi conteggi diversi.

Usa la percentuale di copertura per individuare chi manca, senza interpretarla come una probabilità di acquisto. Per scegliere come intervenire devi poi guardare che cosa hanno fatto le persone già coinvolte e quali contenuti hanno utilizzato.

Quali interazioni indicano un coinvolgimento utile

Leggi ogni interazione insieme al contenuto utilizzato, alla data e al ruolo della persona, quando è noto. Queste informazioni aiutano a capire a quale domanda o esigenza si riferisce l’attività osservata.

Una visualizzazione documenta che un messaggio è stato mostrato; la consultazione di una scheda tecnica documenta un accesso al contenuto. La partecipazione a un webinar o una domanda su un requisito mostrano una partecipazione più attiva: conserva queste differenze nel riepilogo.

Integra anche i riscontri raccolti fuori dal sito. Una conversazione in fiera o una domanda riportata dalle vendite possono chiarire quale contenuto manca, quale dubbio resta aperto o quale altro ruolo dovrebbe essere coinvolto.

Le aperture delle email richiedono cautela. Apple documenta che la protezione della privacy di Mail può caricare i contenuti remoti in background anche senza un’interazione con il messaggio. Un’apertura registrata attraverso quel caricamento non dimostra una lettura e non permette di assegnare minuti reali di attenzione.

Quando usare un punteggio di coinvolgimento

Un punteggio di coinvolgimento può aiutarti a ordinare le aziende da approfondire, purché siano visibili le azioni e i pesi che lo compongono. Mantieni la possibilità di risalire alle singole interazioni: un totale alto concentrato in un solo ruolo può lasciare scoperti tutti gli altri.

I punteggi delle piattaforme hanno un significato specifico. Nella documentazione sulle metriche delle aziende, LinkedIn descrive un livello che combina attività pubblicitarie e non a pagamento, tenendo conto del periodo e del confronto fra aziende. Questo indicatore non esprime una probabilità d’acquisto.

LinkedIn precisa inoltre che può comparire un trattino quando non viene raggiunta la soglia di visualizzazione del dato. Tieni quindi distinto un dato non disponibile da uno zero osservato, prima di decidere se un’azienda richiede un intervento diverso.

Quali indicatori usare per decidere il prossimo intervento

Scegli pochi indicatori collegati a una decisione, dal raggiungimento delle aziende alla partecipazione dei ruoli, fino ai risultati osservati. La tabella mostra come trasformare ciascuna misura in una domanda utile per il marketing.

Nel riepilogo per azienda riporta l’esigenza, i ruoli presenti e mancanti, l’ultima interazione significativa e il contenuto utilizzato. Aggiungi il risultato osservato e il possibile intervento del marketing: il riepilogo serve già prima di avere vendite concluse.

Esempio: come leggere un’azienda target e scegliere un contenuto

Numeri d’esempio: un fornitore di software per catene di farmacie segue un’azienda target con quattro ruoli necessari confermati: gestione dei punti vendita, informatica, amministrazione e acquisti. I referenti di gestione dei punti vendita e informatica partecipano a una dimostrazione: due ruoli su quattro sono coinvolti e la copertura è del 50%. Per l’amministrazione, ancora assente, il marketing prepara un contenuto sui costi di gestione; in seguito si apre un’opportunità di vendita.

Come collegare il marketing alle opportunità di vendita

Collega campagne e contenuti alle opportunità attraverso un’origine o un’interazione documentata. Le opportunità di vendita ancora aperte e il loro valore stimato formano la pipeline: vanno tenute separate dai ricavi delle vendite concluse.

Le opportunità con un’origine documentata in un’attività di marketing si definiscono originate dal marketing; quelle accompagnate da un’interazione pertinente sono dette influenzate, anche su progetti già aperti. Concorda i criteri per distinguerle e conta ogni opportunità una sola volta nel totale, perché le categorie possono sovrapporsi.

Nella documentazione su Conversion Lift, Google illustra la misura dell’effetto aggiuntivo della pubblicità attraverso il confronto tra un gruppo esposto agli annunci e un gruppo di controllo. Il semplice confronto prima e dopo, o tra aziende scelte con criteri diversi, non basta a dimostrare che l’ABM abbia causato le vendite osservate.

Come confrontare risultati e tempi

Confronta aziende che hanno avuto un tempo di osservazione simile e gli stessi criteri di misura. Un’azienda inserita ieri non ha avuto le stesse possibilità di una seguita da mesi.

Conserva l’elenco iniziale e mostra separatamente ingressi e uscite. Distingui potenziali clienti e clienti esistenti, esigenze d’acquisto e livelli di investimento. Per i clienti già acquisiti, osserva separatamente mantenimento e ampliamenti, come nuove forniture o altre soluzioni.

Per ciascun passaggio, come l’avvio di una valutazione, conta quante aziende lo hanno raggiunto e quante restano nella fase precedente. Per esprimere una conversione, segui un gruppo entrato nello stesso periodo e confronta le aziende arrivate al passaggio con quelle che potevano raggiungerlo. Mostra sempre conteggi e percentuali insieme.

Per il tasso di successo, confronta le opportunità vinte con il totale di vinte e perse, mantenendo visibile il numero di quelle ancora aperte. In questo modo distingui gli esiti definiti dai progetti su cui il giudizio resta sospeso.

Per i tempi di avanzamento dichiara il punto di partenza e quello di arrivo, per esempio dalla prima interazione pertinente all’avvio della valutazione. Distingui i percorsi conclusi da quelli ancora aperti, che non hanno una durata finale.

Puoi, per esempio, aggiornare il riepilogo ogni mese, mentre la valutazione economica deve tenere conto dei tempi effettivi degli acquisti. Usa il tuo storico per definire obiettivi e confronti: la frequenza del controllo non è un termine entro cui aspettarti vendite.

Come confrontare costi e risultati

Leggi i costi insieme ai risultati dello stesso gruppo di aziende e dello stesso periodo. Nel costo del programma includi le voci che scegli di valutare, come pubblicità, produzione dei contenuti, strumenti e tempo interno, mantenendo lo stesso criterio nei confronti successivi.

Il costo per opportunità permette di rapportare le risorse impiegate al numero di opportunità incluse nel confronto:

Costo per opportunità = costo del programma ÷ opportunità incluse nel confronto

Scegli in anticipo quali opportunità contare ed evita duplicazioni. Leggi il costo insieme alla qualità delle esigenze emerse e al valore medio delle vendite concluse, per valutare anche la dimensione economica degli esiti.

Prima che emergano opportunità, puoi osservare il costo per azienda coinvolta, ripartendo la spesa tra le aziende che soddisfano il criterio di coinvolgimento scelto. Anche qui servono criteri stabili: cambiare la definizione di «coinvolta» rende poco leggibile il confronto.

Il ritorno sull’investimento (ROI) rapporta il profitto netto ai costi, secondo la definizione di Google: calcolalo solo se puoi stimare il contributo economico del programma. Il rapporto tra ricavi attribuiti agli annunci e spesa pubblicitaria (ROAS) riguarda soltanto la pubblicità e non descrive la redditività dell’intero programma.

Comincia da tre aziende e decidi il prossimo contenuto

Un riepilogo utile collega ciò che hai osservato a un intervento di marketing e alle risorse che richiede. Mantieni gli stessi criteri nel tempo, così puoi valutare se estendere, modificare o ridurre il lavoro su ciascuna azienda.

Scegli tre aziende target e compila per ciascuna una riga con ruoli presenti, ruolo mancante e prossimo contenuto.

Fonti e riferimenti

• Forrester, Six Steps To Buying Group Success: gruppi d’acquisto e opportunità diverse all’interno della stessa azienda.
• LinkedIn, Companies Hub metrics: significato del livello di coinvolgimento e soglie di visualizzazione dei dati.
• Apple, Mail Privacy Protection & Privacy: caricamento dei contenuti remoti delle email anche senza interazione.
• Google Ads, About Conversion Lift: confronto controllato per misurare l’effetto aggiuntivo della pubblicità.
• Google Ads, About return on investment (ROI): distinzione fra profitto, ricavi e costi nel calcolo del ritorno.

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