Win-loss analysis: perché perdi i preventivi e che cosa cambiare
29 Settembre 2026 · Guide
Esempio: nell’archivio di contatti e trattative, il CRM, un preventivo risulta perso per il «prezzo». Chi ha valutato l’acquisto racconta invece che non capiva chi avrebbe seguito l’avviamento e quali spese restassero fuori dalla fornitura.
La win-loss analysis confronta interviste e documenti delle trattative per ricostruire la scelta del cliente e decidere che cosa cambiare nell’offerta, nelle pagine, nelle schede e nei preventivi.
Quali trattative analizzare: vinte, perse e senza acquisto
La win-loss analysis considera tre esiti distinti, perché ciascuno rivela aspetti diversi della decisione.
Nelle trattative vinte, cerca ciò che ha reso la tua proposta convincente e approvabile all’interno dell’azienda cliente. Potrebbe essere stata una prova tecnica, una condizione dell’offerta o la chiarezza delle responsabilità. Capirlo ti aiuta a conservare e rendere più visibili le informazioni che contano.
Nelle trattative perse, ricostruisci quale altro fornitore è stato scelto e quali criteri hanno pesato. Il nome del concorrente e la voce «prezzo» nel CRM sono punti di partenza: da soli non spiegano il confronto fatto dal cliente.
Nei casi senza acquisto esterno, chiarisci se il progetto è stato rinviato, se il budget non è stato approvato o se il problema viene gestito con una soluzione interna. Questi casi sono spesso chiamati «senza decisione», anche se mantenere la situazione attuale può essere una scelta precisa.
Una trattativa ancora aperta va tenuta distinta da un progetto chiuso senza acquisto. Puoi esaminare anche una valutazione nota che si è fermata prima del preventivo. Se invece la tua azienda non ha mai saputo di un progetto, manca una persona conosciuta a cui chiedere di ricostruire la scelta.
Da quali casi partire e quali documenti raccogliere
Parti da una domanda su cui puoi intervenire, per esempio capire quali informazioni mancano quando il preventivo passa dal referente tecnico a chi approva la spesa. Definire lo scopo è il primo passo dell’impostazione strutturata descritta dal Pragmatic Institute.
Cerca miglioramenti, non colpevoli: così anche il commerciale può raccontarti i casi scomodi. Scegli decisioni abbastanza recenti da poter essere ricostruite e includi esiti diversi, senza limitarti ai clienti soddisfatti o alle perdite facili da spiegare.
Confronta offerte e clienti simili. Tieni conto di settore, dimensioni, territorio, alternative considerate e provenienza del contatto. Una commessa su misura e una fornitura standard possono avere esiti diversi per ragioni che non dipendono dai materiali inviati.
Recupera preventivi, schede, email e appunti dei passaggi importanti. Ti servono per capire che cosa il cliente aveva ricevuto, da chi e in quale momento della valutazione.
Come preparare una scheda, anche in Excel
Ti basta un foglio Excel con una riga per trattativa: esito, motivo scritto nel CRM, che cosa ha raccontato il cliente e documento che conferma o smentisce il racconto. Se quel documento manca, scrivilo nella stessa riga.
Chi deve condurre l’intervista e come prepararla
Fai condurre l’intervista a una persona che non abbia seguito la vendita e che il cliente percepisca come indipendente. Può essere un collega: deve ascoltare per capire, senza difendere il preventivo o riportare la conversazione su una nuova proposta.
Ascolta chi ha partecipato davvero alla scelta. Le persone coinvolte nell’acquisto, spesso chiamate buyer, possono avere ruoli diversi: oltre al contatto abituale, può servire il punto di vista del tecnico che ha valutato la soluzione o di chi ha approvato la spesa.
Nell’invito spiega che vuoi capire il percorso di scelta e come userai le risposte. Concorda la disponibilità, chiarisci le condizioni di riservatezza e chiedi il consenso per un’eventuale registrazione.
Prima del colloquio, leggi i documenti raccolti e prepara le domande rimaste aperte. Usa una traccia comune e provala prima di estenderla agli altri colloqui: ti aiuterà a confrontare le risposte, lasciando spazio agli episodi inattesi. Al termine ringrazia chi ha contribuito.
Quali domande fare per ricostruire la decisione
Segui l’ordine degli eventi, dal problema iniziale alla scelta finale. Chiedi episodi concreti per capire quali informazioni, persone e confronti hanno pesato.
Domande aperte e approfondimenti aiutano a raccogliere il racconto, come spiega la guida di Nielsen Norman Group sulle interviste. La memoria può lasciare vuoti o cambiare alcuni dettagli: i documenti servono anche a ricostruire quei passaggi.
- Quale problema volevate risolvere e come lo gestivate prima?
- Chi ha partecipato alla valutazione e quali alternative avete considerato, compreso non acquistare?
- Quali informazioni avete cercato e che cosa avete trovato nei materiali o nei colloqui con noi?
- Quale episodio o prova ha spostato la valutazione, e che cosa è successo dopo?
- Che cosa avete scelto infine e come avete motivato la scelta internamente? Se avete rinviato, come gestite oggi il problema?
Quando emerge un giudizio sul rapporto con le persone della tua azienda, chiedi un episodio: che cosa era successo, quale risposta era arrivata e come era stata usata. Evita domande che presuppongono già un merito o un errore del commerciale.
Come approfondire la risposta «troppo caro»
Per capire «troppo caro», ricostruisci momento, confronto e conseguenza.
Chiedi: «Quando avete iniziato a considerare il prezzo troppo alto?». Poi approfondisci: «Rispetto a quale alternativa, e con quali attività comprese?». Infine: «Che cosa è successo dopo quel confronto?».
Questa sequenza permette di distinguere un prezzo fuori budget da un confronto fra offerte diverse o da un costo che il cliente non riusciva a giustificare internamente. A volte il prezzo è davvero il motivo: queste tre domande ti aiutano a riconoscerlo.
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Come distinguere i fatti dalle interpretazioni
Prima raccogli che cosa è successo, poi cerchi una spiegazione e infine decidi che cosa cambiare. Tieni separati il racconto del cliente, i documenti letti e la tua interpretazione, seguendo il metodo descritto nel GOV.UK Service Manual.
Se una persona dice di non aver trovato una condizione nell’offerta, hai raccolto un ricordo preciso. Leggi la versione ricevuta: quella condizione potrebbe essere assente, poco visibile oppure contenuta in un allegato mai consultato. Ciascuna situazione richiede una correzione diversa.
Raggruppa gli episodi per tema, usando le stesse definizioni nei diversi casi. Confronta le ricorrenze fra vinte, perse e senza acquisto, distinguendo anche ruoli e alternative. Cerca i casi che contraddicono la tua spiegazione: aiutano a capire quando vale e quando no.
Un’ambiguità evidente può essere corretta anche dopo una sola segnalazione. Per cambiare prezzi, prodotto o mercato, cerca conferme più solide in casi confrontabili. Una volta organizzati i casi, puoi leggere anche i numeri degli esiti senza mescolare situazioni diverse.
Come si calcolano la percentuale di vittoria e il rapporto vinte/perse
Il rapporto vinte/perse, o win-loss ratio, divide le trattative vinte per quelle perse. La percentuale di vittoria, o win rate, divide invece le vinte per il totale dei casi che hai deciso di includere: il denominatore va sempre dichiarato.
La tabella mostra come cambiano gli indicatori sullo stesso insieme di opportunità. Tutti i casi dell’esempio sono chiusi; quelli senza acquisto restano distinguibili dalle perdite contro un altro fornitore.
| Indicatore | Calcolo | Che cosa descrive |
|---|---|---|
| Rapporto vinte/perse | 20 ÷ 20 = 1, ossia 1:1 | Una vittoria per ogni perdita contro un altro fornitore. |
| Percentuale di vittoria nei casi con scelta di un fornitore | 20 ÷ (20 + 20) × 100 = 50% | Le vittorie fra i casi in cui è stato scelto un fornitore. |
| Percentuale di vittoria su tutti i casi chiusi | 20 ÷ 50 × 100 = 40% | Le vittorie includendo nel totale anche i casi senza acquisto. |
| Percentuale di casi senza acquisto | 10 ÷ 50 × 100 = 20% | Il peso dei progetti chiusi senza un acquisto esterno. |
Prima di confrontare periodi o gruppi, guarda come il CRM classifica i casi senza acquisto e quelli ancora aperti. Se le perse sono zero, il rapporto vinte/perse non è calcolabile.
Calcola questi indicatori sull’insieme delle opportunità che vuoi studiare, non sui soli casi scelti per le interviste. Se selezioni intenzionalmente lo stesso numero di vittorie e perdite, hai già costruito un rapporto uguale fra i due esiti.
Non esiste una soglia universale che renda buono il risultato: servono confronti fra offerte, clienti, periodi e criteri omogenei. I numeri mostrano dove approfondire; per decidere che cosa riscrivere, torna agli episodi e ai documenti.
Come trasformare i motivi trovati in modifiche a pagine, schede e preventivi
Per ogni ostacolo che hai trovato, scegli quale informazione chiarire e in quale documento metterla. Parti dalla domanda che il cliente non riusciva a risolvere durante la scelta.
Una parte del confronto avviene senza di te. In un’indagine Gartner del 2017 su 750 buyer B2B, riportata nel documento Win More B2B Sales Deals, gli incontri con i potenziali fornitori occupavano il 17% del tempo del processo d’acquisto. Quel tempo comprendeva tutti i fornitori considerati. Le tue pagine, schede e offerte devono quindi farsi capire anche quando il cliente le legge e le gira ai colleghi senza di te.
Gli esempi seguenti collegano un dubbio emerso nella trattativa a una modifica concreta e a una domanda da fare ai nuovi clienti.
| Che cosa emerge dalla ricostruzione | Che cosa modificare | Che cosa guardare dopo |
|---|---|---|
| Per una fornitura di componenti, il cliente ha confrontato il tuo totale con un’offerta concorrente che rinviava il collaudo a un preventivo separato, come confermano i documenti condivisi. | Nel preventivo distingui voci incluse, escluse e da quotare a parte, chiarendo collaudo, avviamento e responsabilità; riprendi la spiegazione sul collaudo nelle FAQ. | Il nuovo cliente riconosce che cosa comprende il totale e quali spese richiedono una quotazione separata? |
| Chi valuta una manutenzione non capisce chi deve preparare il fermo macchina. | Nella pagina del servizio spiega fasi, responsabilità e che cosa deve predisporre il cliente, poi riprendi le condizioni concordate nel preventivo. | Chi legge distingue le attività del fornitore da quelle a proprio carico? |
| Il tecnico che valuta un sistema di visione non trova le condizioni nelle quali è stata misurata la prestazione dichiarata. | Nella scheda di prova indica pezzo testato, condizioni, metodo, risultato e limiti, facendo controllare i dati al responsabile tecnico. | Il tecnico capisce in quali condizioni vale il risultato e che cosa provare sulla propria applicazione? |
| Chi approva un servizio di formazione non trova gli obiettivi e l’impegno richiesto alle persone. | Nell’offerta precisa risultati attesi, destinatari, attività comprese e come valuterai l’apprendimento. | Il referente riesce a spiegare la proposta a chi approva la spesa e quali dubbi gli restano? |
Le trattative vinte aiutano anche a riconoscere le informazioni da mantenere. Una prova decisiva per chi ti ha scelto potrebbe essere utile ad altri clienti con lo stesso dubbio: rendila facile da trovare nella pagina o nella scheda usata durante la valutazione.
Se manca davvero una prestazione, un requisito o la capacità di consegnare, la scelta riguarda l’offerta stessa. Valuta che cosa puoi cambiare e, per gli aspetti tecnici, confrontati con chi li conosce. In altri casi dovrai rivedere a chi proponi la soluzione o come conduci la trattativa.
Come capire se i nuovi clienti trovano e comprendono le risposte
Guarda che cosa i nuovi clienti leggono e quali domande fanno dopo. Segna la data della modifica e quale versione dell’offerta o della scheda ha ricevuto ogni nuovo cliente.
Nelle nuove trattative, raccogli i dubbi che tornano e quelli che prima non emergevano. Chiedi al cliente che cosa ha consultato, che cosa ha capito e che cosa non ha trovato. Un questionario può integrare questa raccolta; il colloquio ti permette di approfondire i passaggi poco chiari.
Per una pagina o una scheda puoi anche osservare una persona mentre cerca un’informazione specifica, per esempio le condizioni di una prova. Questa prova d’uso mostra come viene consultato il materiale ed è distinta dall’intervista su una decisione passata.
Una domanda più precisa può segnalare una comprensione migliore. Il silenzio, invece, potrebbe dipendere dalla mancata lettura: non considerarlo automaticamente un segno di chiarezza.
Confronta opportunità simili, tenendo insieme le domande ricevute e gli esiti delle trattative. Torna sui materiali quando hai nuovi casi da esaminare: cerca se lo stesso ostacolo ricompare e quali informazioni servono ancora per superarlo.
Comincia da un motivo di perdita che non è chiaro
Apri una trattativa recente in cui l’etichetta del CRM non spiega la scelta. Recupera l’offerta e i materiali inviati, poi fai ricostruire il percorso da chi ha partecipato all’acquisto, con un intervistatore che non abbia condotto la vendita. Cerca lo stesso ostacolo anche in casi simili, comprese le trattative vinte.
Se emerge un’informazione mancante o difficile da trovare, correggi quel punto nell’offerta o nella pagina. Alla prossima trattativa chiedi al cliente di spiegarti che cosa ha capito: se hai chiarito il collaudo, fatti dire quali prove considera comprese nel totale e quali da quotare a parte.
Fonti e riferimenti
- Pragmatic Institute, Comprehensive Approach to Win/Loss Analysis: impostazione strutturata dell’analisi e collegamento con le decisioni aziendali.
- Nielsen Norman Group, User Interviews 101: preparazione delle interviste, domande aperte, approfondimenti e limiti dei racconti retrospettivi.
- GOV.UK Service Manual, Analyse a research session: distinzione fra osservazioni, interpretazioni e azioni.
- Gartner, Win More B2B Sales Deals, 2018, pagina 3: ripartizione del tempo d’acquisto nella Gartner 2017 Digital B2B Buyer Survey.
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