Matrice BCG: quali prodotti sostenere e quali riesaminare
22 Ottobre 2026 · Strategia
La matrice BCG ti aiuta a discutere quali prodotti sostenere confrontando due aspetti, la crescita del mercato in cui li vendi e la tua posizione rispetto al concorrente più forte. Per una PMI è utile prima di distribuire gli investimenti fra le linee di prodotto. Devi poi aggiungere i margini e la capacità di produrre ciò che venderai.
Il modello, ideato nel 1970 da Bruce Henderson del Boston Consulting Group (da qui la sigla BCG), divide il portafoglio in quattro categorie. La spiegazione di OpenStax, il progetto editoriale universitario di Rice University, le presenta nella sezione 2.2 di Principles of Marketing. Un portafoglio è l’insieme delle attività o delle famiglie di prodotto che l’azienda deve finanziare con le stesse risorse.
Le famiglie da portare al tavolo
Un produttore italiano di arredi per collettività può confrontare le sedute per sale d’attesa, i sistemi per archiviazione e gli arredi per laboratori. Ognuna di queste linee ha clienti e alternative riconoscibili. Confrontare ogni singola misura di una sedia renderebbe il lavoro poco leggibile.
All’inizio il titolare può riservare un’ora con il commerciale per scegliere le famiglie da esaminare. Per ciascuna scrivono a quale cliente si rivolge e quali altri prodotti considera quel cliente. La scelta del mercato cambia il risultato, quindi va fatta prima dei calcoli.
Gli arredi per laboratori scolastici non hanno necessariamente lo stesso mercato dei mobili per qualsiasi laboratorio. La crescita di tutto l’arredo professionale può nascondere un calo nella nicchia servita. Il foglio deve riportare il settore e l’area geografica ai quali si riferisce ogni confronto.
I due dati che costruiscono la matrice
La crescita riguarda il mercato esterno. L’aumento dei tuoi ordini può dipendere da un cliente acquisito a scapito di un altro fornitore, anche in un mercato fermo. Il commerciale cerca una serie confrontabile in una ricerca di settore o nei dati di un’associazione, e ne controlla il periodo.
La quota relativa confronta la tua presenza con quella del concorrente più forte nello stesso mercato; se il primo sei tu, il confronto si fa con il secondo. Puoi impostare il calcolo così:
Quota relativa = quota dell’azienda / quota del concorrente più forte.
Un valore sopra uno indica una quota maggiore di quella del concorrente preso a confronto. Prima di usare il dato, controlla che entrambi siano misurati con la stessa unità, per esempio vendite a valore nello stesso anno. Non confrontare il tuo fatturato italiano con quello mondiale di un gruppo.
Per la crescita del mercato la formula è questa:
Crescita = (valore del mercato attuale − valore del mercato precedente) / valore del mercato precedente × 100.
Con listini in aumento, il valore può crescere anche quando le quantità vendute scendono. Per gli arredi, il responsabile commerciale deve sapere se la fonte conta i pezzi oppure gli euro. L’amministrazione può controllare in una sessione di mezz’ora che periodi e unità coincidano.
Le quattro posizioni e le domande sugli investimenti
| Categoria | Mercato e quota relativa | Domanda per la direzione |
|---|---|---|
| Stars, o stelle | Mercato in crescita alta; quota alta. | Possiamo finanziare la capacità necessaria? |
| Cash cows, o attività che generano cassa | Crescita bassa; quota alta. | Quanto possiamo destinare alle altre linee mantenendo il servizio? |
| Question marks, o punti interrogativi | Crescita alta; quota bassa. | Quale prova giustifica un investimento ulteriore? |
| Dogs, o attività da riesaminare | Crescita bassa; quota bassa. | Quali margini e legami con altre forniture motivano la permanenza? |
Le etichette inglesi sono nomi del modello. Non descrivono la qualità del prodotto e non bastano per decidere un ritiro. La linea che cresce può assorbire cassa per i campioni e le attrezzature prima di produrre un incasso.
La riunione sul portafoglio di un produttore di arredi
Per applicare il calcolo alle tre famiglie di arredi, usiamo numeri di esempio, senza riferirli a un’azienda reale. Solo per questo esercizio consideriamo alta una crescita annua del mercato superiore al 5% e alta una quota relativa superiore a 1; le soglie vanno poi motivate nel mercato effettivo.
| Famiglia | Crescita annua del mercato | Quota relativa | Posizione risultante |
|---|---|---|---|
| Sedute per sale d’attesa | 2% | 1,5 | Cash cows, o attività che generano cassa |
| Sistemi per archiviazione | 1% | 0,4 | Dogs, o attività da riesaminare |
| Arredi per laboratori | 8% | 0,6 | Question marks, o punti interrogativi |
Il confronto può partire dalle sedute per sale d’attesa, già presenti presso clienti abituali. Il titolare chiede al commerciale quali alternative incontra nei nuovi preventivi e all’amministrazione quale margine rimane dopo i trasporti. La familiarità con il prodotto non dimostra una posizione forte sul mercato.
Per gli arredi da laboratorio, la direzione può avere ricevuto più richieste. Prima di definirli una linea in crescita, cerca un riscontro sul mercato servito. Poi la produzione valuta quanto lavoro aggiuntivo richiedano le personalizzazioni. L’investimento può riguardare una prova su un segmento preciso, con una data di riesame già fissata.
I sistemi per archiviazione potrebbero vendere poco e completare le forniture delle altre famiglie. Nella discussione il commerciale deve portare gli ordini nei quali compaiono insieme. Il costo di tenerli a catalogo va confrontato con il lavoro perso quando il cliente non trova una fornitura completa.
Alla fine della riunione, ogni famiglia riceve una decisione scritta. Per le sedute può essere mantenere il servizio ai clienti esistenti; per i laboratori, approfondire una domanda precisa. Le motivazioni rimangono accanto ai dati, così un collega può rileggerle senza ricostruire la conversazione.
Quando mancano le quote di mercato
Una PMI spesso conosce bene le offerte che perde e poco le vendite complessive della concorrenza. Nel foglio lascia la quota relativa come non disponibile. Puoi annotare i concorrenti incontrati e i motivi delle offerte perse, senza ricavarne una percentuale di mercato. Per avere almeno un ordine di grandezza dei concorrenti italiani organizzati in società di capitali, l’amministrazione può consultare i bilanci depositati al Registro delle imprese e guardare il valore della produzione.
La matrice resta incompleta finché manca quel dato. Puoi comunque decidere un approfondimento. Un commerciale raccoglie le alternative citate nei prossimi colloqui; il titolare valuta una ricerca di settore già disponibile. Il costo della ricerca deve essere proporzionato alla decisione in attesa.
Evita una soglia di crescita uguale per attività molto diverse. Scrivi perché consideri alto o basso il tasso nel settore esaminato. Un mercato maturo e uno appena nato possono avere ritmi lontani, mentre l’impresa deve finanziare entrambi con la stessa disponibilità di cassa.
Dal foglio alla prossima offerta
Prima di promuovere una linea, il titolare riserva mezz’ora al confronto con il responsabile della produzione sulle commesse che il reparto può assorbire. Una famiglia promettente può essere già al limite della capacità, oppure dipendere da un componente difficile da reperire. L’assistenza può sapere che una gamma poco venduta sostiene installazioni ancora utilizzate dai clienti.
Nella riunione successiva, il responsabile commerciale porta una proposta coerente con la decisione presa, per esempio una pagina dedicata agli arredi da laboratorio con le applicazioni ammesse. Quando le scelte di prodotto devono diventare messaggi e materiali di vendita, KLC può aiutare a dare priorità al lavoro sui contenuti e sui materiali commerciali. Il commerciale riceve contenuti per le linee che l’azienda vuole e può sostenere.
Fonti e riferimenti
- Rice University, OpenStax, Principles of Marketing, sezione 2.2. La matrice di crescita e quota relativa nella figura 2.6.
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